“Ik wilde voorkomen dat inclusie weer een vage belofte in het beleidsplan werd.” – Anne de Haij en Irma Benliyan over de Raad van Advies van Kunstmuseum Den Haag

“Ik wilde voorkomen dat het weer een vage belofte in een beleidsplan werd.”

Opvallend is dat de prijs uitgereikt werd voor de Raad van Advies, waarover we dadelijk zullen spreken, maar ook voor de toepassing van de Rooney Rule. Waarom voerden jullie die in?
[Edit: De Rooney Rule zorgt ervoor dat voor elke vacante functie in elk geval één man/vrouw/persoon met bi-culturele achtergrond/handicap/… wordt uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek of dat je als instelling kan uitleggen waarom het niet gelukt is iemand met een divers profiel aan te nemen.]

Anne: Het Kunstmuseum moet wat mij betreft stappen zetten op alle P’s van de Code Diversiteit en Inclusie. We maakten al een tijd hele goede tentoonstellingen en organiseerden ons ‘beroemde’ programma Stad naar het Museum, maar op vlak van personeel kon het echt nog een stuk beter.

Anne: Aanvankelijk was er wel wat angst voor de manier waarop we meer diversiteit in personeel zouden moeten bereiken. Men denkt dan snel aan werken met quota. Dat riep intern weerstand op. Tegelijk wilde ik ook voorkomen dat het alleen een vage belofte in een beleidsplan werd. Daarom sloten we ons aan bij het Charter Diversiteit en onderzochten we alle mogelijkheden. Uiteindelijk kwamen we uit bij de Rooney Rule.

Was er minder weerstand tegen deze methode dan tegen quota?
Anne: Ook tegen de Rooney Rule bestond aanvankelijk soms wel weerstand. Was dit niet een vorm ‘positieve discriminatie?’ heb ik wel eens gehoord. Collega’s vroegen zich ook af of die methode niet geforceerd is. Dat laatste klopt in zekere zin. De Rooney Rule werd standaard beleid voor alle werving en selectie en daarmee ‘geforceerd’ ingevoerd. Wat mij betreft moet je als organisatie soms iets willen forceren om stappen te zetten. Jaren voordat we deze methode toepasten, lukte het niet om medewerkers met bijvoorbeeld een bi-culturele identiteit aan te nemen. We hadden wel ideeën over waarom dat niet lukte, maar het gesprek erover werd ongemakkelijk of verzandde snel. Door de toepassing van de Rooney Rule, voorkom je dit en wordt alles veel praktischer en neutraler voor mensen.

“Het is niet geforceerd om mensen van kleur aan te nemen. Je moet als organisatie wel maatregelen durven nemen.”

Irma: Sinds mijn start in het museum heb ik al een aantal mensen aangenomen. Ik had van begin af aan al geen moeite met de Rooney Rule en ook in de praktijk is het wat mij betreft helemaal niet geforceerd. Het vraagt alleen om iets meer aandacht, zowel bij het schrijven van je vacature als bij het beoordelen van de sollicitanten. We zien na relatief korte tijd beleid hierop te hebben gevoerd dat al erg goede kandidaten met verschillende profielen reageren op onze vacatures.

De Rooney Rule gaat specifiek over het uitnodigen van deze mensen. Maar kijk je ook anders naar hen, sinds je de regel toepast?
Irma: Ja en nee. Via de methode zet je een extra ‘knop’ van nieuwsgierigheid aan. Diversiteit is meer dan een culturele achtergrond. Je zoekt ook naar mensen met kennis, karakter, ervaringen en expertises die het team mooi zouden aanvullen. Mensen die vroeger een geweldige motivatiebrief schreven, maar afgewezen werden omdat ze te hoog, te laag of simpelweg ‘anders’ opgeleid waren en hiermee buiten het spectrum vielen, bellen we vandaag toch op. Het vraagt in de sollicitatieprocedure, met name bij het lezen van de brieven, om een open blik én iets meer aandacht van de sollicitatiecommissie.

Anne: De Rooney Rule dwingt je niet om iemand aan te nemen die niet geschikt is voor een functie. De Rooney Rule dwingt je wel om anders naar kandidaten te kijken en er het gesprek over te voeren.

Interessant! Verder is er ook de Raad van Advies. Anne, jij was daarvan de initiatiefnemer. Kan je de Raad kort duiden voor lezers die er niet mee vertrouwd zijn?
Anne: Uiteraard. Sinds 2020 heeft het Kunstmuseum een Raad van Advies. Deze groep adviseert hoe het Kunstmuseum een zo divers mogelijke groep cultuurliefhebbers kan bereiken en betrekken via programmering en publieksprojecten. Ook denken ze mee over strategische vraagstukken en beleidskwesties. De Raad bestaat uit negen leden van buiten het museum met elk een eigen expertise en band met specifieke gemeenschappen in Den Haag.

Wanneer ontstond het eerste idee daarvoor?
Anne: Het eerste zaadje werd geplant in 2017 dankzij het Stad naar het Museum-programma. Daar werken we met ambassadeurs uit de verschillende stadsdelen en wijken van Den Haag. Er was al langer de wens om hen ook structureel te verbinden aan het museum, maar dit kwam nooit echt van de grond. Toen ook vanuit het beleid D&I de wens voor een adviesraad naar voor kwam, besloot ik er eindelijk echt werk van te maken.

“Soms maken we kennis met iemand en kunnen we deze persoon pas anderhalf of twee jaar later een goede klus aanbieden. We willen echt de juiste persoon met de juiste opdracht verbinden en niet gewoon iemand aannemen omwille van zijn of haar achtergrond.”

Welke stappen werden ondernomen?
Anne: We startten met een nulmeting van de diversiteit van ons personeel. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat 20-25% van ons vast personeel een bi-culturele identiteit heeft. Maar de flexibele schil van het museum was opvallend genoeg minder divers. Irma heeft daar werk van gemaakt, door bijvoorbeeld met andere vormgevers, fotografen, videomakers en influencers te gaan werken. Meestal ligt de focus in diversiteit op het vaste personeel, en dat is terecht. Maar die flexibele schil is ook echt enorm belangrijk, omdat creatieve zzp’ers de blik van vaste medewerkers op kunst verruimen.

Irma: We probeerden dus eerst te werken aan de diversiteit binnen – maar ook een oprechte relatie opbouwen met – die groep. Soms maken we kennis met iemand en kunnen we deze persoon pas anderhalf of twee jaar later een goede klus aanbieden. We willen altijd de juiste persoon met de juiste opdracht verbinden en niet iemand aannemen omwille van zijn of haar achtergrond. Dat vraagt veel tijd, maar loont. Want als iemand merkt dat hij echt past bij een opdracht, voelt hij daar een connectie mee en ownt hij dat. Zo worden freelancers ook ambassadeurs.

Anne: Irma heeft zich dus gefocust op de freelancers in de flexibele schil en ik ben aan de slag gegaan met de Raad van Advies. De Raad kun je ook zien als een schil van mensen om de organisatie die het museum tegelijk een warm hart toedraagt en daarom juist kritisch durft te zijn. Ze vervullen een andere rol dan de creatieve zzp’ers, maar ook zij houden met hun expertise het museum scherp.

Wanneer werd alles wat meer concreet?
Anne: Eigenlijk ging alles heel snel. In 2017 hadden we een vaag idee voor een Raad, in 2018 namen we deze ambitie op in ons D&I-beleid. Net voor de zomer van 2019 hielden we interne sessies over doel, taken en samenstelling van de Raad en na de zomer startten we met de werving. In januari 2020 vond de kick-off met de nieuwe leden plaats en in februari was onze eerste vergadering.

Dat is allemaal opvallend snel gegaan!
Anne: Ja, maar die snelheid past wel bij dit museum. Learning by doing staat hier hoog in het vaandel. Begin maar gewoon, en je mag ook fouten maken, maar dan ga je tenminste vooruit. We konden voor de werving en selectie voor de Raad ook gebruik maken van onze netwerken ontstaan uit D&I-programma’s en projecten, zoals Glans en Geluk en Stad naar het Museum. Daardoor ging het ook allemaal relatief snel.

Komen alle Raad van Advies-leden uit die bestaande netwerken?
Anne: Nee. De werving verliep via drie sporen. Enerzijds via die genoemde netwerken. Ook is de werving begeleid door Umar Mirza (consultant D&I). Tot slot hebben we de vacature breed gecommuniceerd via de gebruikelijke kanalen en reageerden bijna driehonderd mensen. Dit laatste vonden we belangrijk. Bij inclusief werven hoort ook dat de vacature open is voor iedereen om te reageren. Je moet voorkomen dat je alleen ‘in het bekende netwerk’ op zoek gaat.

Hoe ging deze selectie in zijn werk?
Anne: Die was niet bijzonder vernieuwend, maar we hebben wel een aantal zaken gedaan om de keuze te objectiveren en een zo eerlijk mogelijk oordeel te vellen. Eén daarvan was om de selectiecommissie breed samen te stellen, dus niet alleen de twee directieleden, maar een bredere groep collega’s. De eerste beoordeling gebeurde anoniem, en zonder onderling overleg. Daarna startte pas het gesprek.

Wat waren redenen om iemand wel of niet op te nemen?
Anne: We selecteerden onder andere op basis van expertise, leeftijd, culturele achtergrond, geslacht en verbondenheid met Den Haag. Daarnaast hielden we ook rekening met hun senioriteit of hun durf om kritisch te zijn. Je gaat namelijk het gesprek aan met onze directie en moet wel durven spreken. Ook vonden we het belangrijk dat het lidmaatschap ook een verrijking zou zijn voor de leden zelf.

Leeftijd was dus niet per sé een issue? Want het viel me op dat de raad toch vooral bestaat uit mensen met een indrukwekkende carrière van enige leeftijd.
Anne: Nee, je hoeft zeker geen bepaalde leeftijd bereikt hebben om lid te worden van de Raad of te kunnen meepraten op bestuursniveau. Je kunt ook onder de 30 of 20 en heel analytisch, kritisch of creatief zijn. Het is ons gewoon niet helemaal gelukt om iets jongere kandidaten te werven. In de toekomst willen we daar meer aandacht voor hebben. De vraag is dan alleen, wanneer komt die wissel van de wacht er. Dat hebben wij tijdens de eerste vergadering openlijk besproken met de huidige Raad. Het idee is nu dat een deel van de raad twee jaar aanblijft en een deel langer om continuïteit te garanderen. Wanneer er een positie vrijkomt, zal leeftijd een prioriteit hebben.

Zijn er nog zaken die je samen met de Raad hebt uitgekristalliseerd of was het meeste vooraf al vastgelegd?
Anne: Voor Raden van Toezicht zijn er duidelijke spelregels, maar die ontbreken voor Adviesraden. In principe ben je volledig vrij bij de inrichting en samenstelling, maar ik denk wel dat het goed is om vooraf een aantal zaken vast te leggen. Waarover mag de Raad adviseren? Welke onderwerpen staan er op de agenda? Zijn adviezen altijd gevraagd of soms ook ongevraagd? Moet het museum adviezen overnemen of mag het ook weigeren? De interne voorbereidende sessies waren belangrijk om de verwachtingen van directie en collega’s te polsen. Die verwachtingen bespraken we met de leden van de Raad van Advies. Uiteindelijk hebben we de randvoorwaarden met de Raad zelf vastgesteld. Overigens blijkt nu al dat niks in beton gegoten is. Zo stelde onze raad recent voor een tiende lid te zoeken, omdat zij meenden dat er een bepaald profiel in de huidige Raad ontbreekt. Daar maken we nu werk van. Door ook tegemoet te komen aan de wensen van de Raad, bouw je vertrouwen op.